Met welke kosten moet je als startende reisorganisatie rekening houden?

Auteur: Thiemo Hollering – VZR Garant

In dit artikel

• Begin bij de werkelijke inkoopkosten
• Kijk verder dan alleen de directe kosten van de reis
• Maak zichtbaar wat je weet en wat je aanneemt
• Wat gebeurt er als meerdere aannames tegenvallen?
• Reken met wat vandaag haalbaar is
• Stel jezelf de volgende vragen

Begin bij de werkelijke inkoopkosten

Bij het maken van een financiële prognose ligt het voor de hand om eerst te bepalen wat je verwacht te verkopen en welke marge je daarop wilt behalen. Juist daar kan voor een startende reisorganisatie een te optimistische aanname ontstaan.

Wat we in de praktijk regelmatig zien, is dat starters redeneren vanuit wat een onderdeel van een reis volgens hen zou moeten kosten. Vanuit die veronderstelde inkoopprijs wordt vervolgens een verkoopprijs bepaald en ontstaat op papier een bepaalde marge. Als de werkelijke inkoopprijs hoger blijkt te liggen, is die marge in de praktijk niet haalbaar.

Daarom is het belangrijk om de inkoopkosten zo veel mogelijk te baseren op actuele prijslijsten en offertes. Maak daarbij onderscheid tussen onderdelen waarbij weinig concurrentie is en de inkoopprijs grotendeels vaststaat, en onderdelen waarvoor meerdere leveranciers beschikbaar zijn. Vooral bij die tweede categorie kun je onderzoeken of daadwerkelijk inkoopvoordeel te behalen is.

Daarmee bestaat er een directe relatie tussen je inkoopkosten en de marge die je uiteindelijk realiseert. Als de inkoopkosten hoger uitvallen dan begroot terwijl de verkoopprijs gelijk blijft, daalt je marge. Er blijft dan minder geld over om de overige kosten van de onderneming te dekken en uiteindelijk rendement te behalen. In een eerder artikel over marge en winstgevendheid gaan we uitgebreider in op die samenhang.

Een andere valkuil is om in de prognose alvast rekening te houden met betere inkoopvoorwaarden bij grotere aantallen. Die voordelen kunnen later ontstaan, maar zijn in het eerste jaar nog niet gerealiseerd. Voor een financiële prognose is het daarom verstandiger om uit te gaan van de inkoopvoorwaarden die je op dat moment daadwerkelijk kunt onderbouwen.

Kijk verder dan alleen de directe kosten van de reis

Naast de inkoopkosten worden ook de algemene kosten van een startende reisorganisatie regelmatig te laag ingeschat. Daarbij gaat het niet zozeer om één specifieke kostenpost die over het hoofd wordt gezien. Het probleem ontstaat vooral wanneer voor de algemene kosten een relatief klein totaalbedrag wordt opgenomen zonder eerst te onderzoeken welke kosten daar daadwerkelijk onder vallen.

Een praktische manier om hiernaar te kijken, is om onderscheid te maken tussen kosten die bij de bedrijfsvoering horen en kosten die voortvloeien uit keuzes die je als ondernemer maakt. Denk bij de eerste categorie bijvoorbeeld aan administratie en boekhouding, verzekeringen en garanties en abonnementen op systemen en software. Daarnaast kunnen keuzes rond marketing en verkoop nieuwe kosten met zich meebrengen.

Een beursdeelname is daar een goed voorbeeld van. Als je besluit om aan een beurs deel te nemen, heeft die keuze financiële gevolgen. Die kosten moeten vervolgens ook terugkomen in je prognose. Hetzelfde principe geldt voor andere activiteiten die je gedurende het jaar wilt ondernemen. Weet je bij het maken van de prognose nog niet welke activiteiten je precies gaat doen? Neem dan alsnog een kostenpost mee zodat je wel de financiële ruimte gereserveerd hebt.

Ook bij de boekhouding is het verstandig om vooraf realistisch te begroten wat nodig is. Zelf financieel onderlegd zijn helpt, maar binnen de reisbranche kan specifieke kennis nodig zijn, bijvoorbeeld rond de reisbureauregeling. Deze btw-regeling kent specifieke regels voor bepaalde reisdiensten. Dat kan een reden zijn om een boekhouder in te schakelen die met deze materie bekend is. Neem de kosten daarvoor vanaf het begin mee in je begroting.

Omdat iedere reisorganisatie anders is, is er geen standaardbedrag dat voor de algemene kosten van iedere starter passend is. Het uitgangspunt is daarom om eerst de kosten zo nauwkeurig mogelijk in kaart te brengen en vervolgens ruimte te houden voor kosten die anders uitpakken dan verwacht. Vanuit onze praktijk hanteren we hiervoor als richtlijn een post voor onvoorziene kosten van 20% van de totale verwachte kosten.

Maak zichtbaar wat je weet en wat je aanneemt

Ook wanneer alle kostenposten in een prognose zijn opgenomen, kan het totaalbeeld nog steeds te positief zijn. Een prognose kan rekenkundig volledig kloppen terwijl de aannames waarop de berekening is gebaseerd in de praktijk niet haalbaar blijken.

Een goede prognose is niet de prognose waarin alle cijfers netjes op elkaar aansluiten. Het is een prognose waarin duidelijk is welke cijfers je daadwerkelijk weet en welke gebaseerd zijn op aannames.

Behandel kostenposten daarom afzonderlijk. Welke bedragen heb je daadwerkelijk onderzocht? Waarvoor heb je een offerte of prijslijst? Welke variabelen weet je redelijk zeker en waar maak je een schatting? Vervolgens kun je beoordelen hoeveel onzekerheid er in iedere post zit.

Hoe meer aannames een kostenpost bevat, hoe groter de bandbreedte waarmee je rekening moet houden. Daarmee voorkom je dat je vanuit een gewenst eindresultaat terugrekent naar de cijfers die nodig zijn om dat resultaat te bereiken.

Dat geldt bijvoorbeeld ook voor de inkoop. Als je vooraf een marge van 25% wilt realiseren, betekent dit niet automatisch dat de inkoopprijs die daarvoor nodig is ook haalbaar is. De volgorde moet andersom zijn: onderzoek welke inkoopprijzen daadwerkelijk haalbaar zijn en bepaal vervolgens welke ruimte er overblijft voor de marge.

Wat gebeurt er als meerdere aannames tegenvallen?

Nadat je de afzonderlijke kostenposten kritisch hebt bekeken, is het belangrijk om ook naar de prognose als geheel te kijken. Daarbij is vooral de vraag relevant wat er gebeurt wanneer juist de posten met de meeste onzekerheid minder gunstig uitpakken.

Stel dat een starter voor het eerste volledige jaar uitgaat van een marge van 25%. Op basis van de prognose wordt in jaar 1 een klein verlies verwacht, volgt in jaar 2 break-even en wordt vanaf jaar 3 winst gemaakt.

In de praktijk blijkt de marge in de eerste twee jaren 20% te zijn. Dat hoeft op zichzelf geen slechte marge te zijn, maar er blijft wel minder geld over om de algemene kosten te dekken dan in de prognose was voorzien. Tegelijkertijd blijken vooral marketing en boekhouding duurder en besluit de ondernemer deel te nemen aan een beurs. De kosten daarvan waren niet in de oorspronkelijke prognose opgenomen.

Het verlies in het eerste jaar wordt daardoor groter dan verwacht, maar kan nog uit de beschikbare reserves worden opgevangen. In het tweede jaar groeit de omzet, terwijl de marge nog niet verbetert. Tegelijkertijd investeert de ondernemer extra in marketing om die groei door te zetten en lopen de boekhoudkosten op door de extra betaaltransacties. Ook dat jaar wordt verlies geleden, waardoor de liquiditeit verder onder druk komt en extra privévermogen nodig is.

In jaar 3 groeit de omzet verder en komt de onderneming uiteindelijk rond break-even uit. De ontwikkeling van het bedrijf is daarmee op zichzelf positiever, maar het moment van break-even ligt wel een jaar later dan oorspronkelijk voorzien. In de tussentijd is een groot deel van de financiële reserves gebruikt. De ondernemer kan dan ineens voor lastige financiële keuzes gesteld worden.

Dat is precies waarom relatief kleine afwijkingen in verschillende aannames samen grote gevolgen kunnen hebben. Niet alleen het uiteindelijke resultaat verandert. Ook de periode die financieel overbrugd moet worden voordat de onderneming voldoende oplevert, wordt langer. Wanneer de beschikbare buffer daarvoor niet groot genoeg is, kan extra privévermogen of externe financiering nodig worden.

Reken met wat vandaag haalbaar is

Een financiële prognose hoeft niet te voorspellen wat er exact gaat gebeuren. Juist bij een startende onderneming zijn er variabelen die nog onzeker zijn. Het doel is om die onzekerheid zichtbaar te maken en te begrijpen wat er financieel gebeurt wanneer de werkelijkheid minder gunstig uitpakt.

Daarom is het verstandig om bij kosten en inkoop uit te gaan van wat je vandaag daadwerkelijk kunt onderbouwen. Misschien krijg je bij een groter volume later betere inkoopvoorwaarden. Misschien dalen bepaalde relatieve kosten wanneer de omzet groeit. Maar zolang die voordelen nog niet zijn gerealiseerd, maakt het je bedrijf financieel kwetsbaar om ze al als uitgangspunt in je prognose op te nemen.

Reken liever conservatief met de kosten en verdiensten van vandaag dan met voordelen die je in de toekomst hoopt te behalen. Als de ontwikkeling vervolgens gunstiger uitpakt, ontstaat er financiële ruimte. Andersom kan een prognose die vanaf het begin afhankelijk is van toekomstige voordelen ervoor zorgen dat de beschikbare buffer eerder wordt aangesproken dan verwacht.

Stel jezelf de volgende vragen

• Heb ik mijn inkoopkosten gebaseerd op actuele offertes en prijslijsten, of vooral op aannames?
• Welke algemene kosten horen altijd bij mijn bedrijfsvoering en welke extra kosten volgen uit de activiteiten die ik van plan ben?
• Bij welke kostenposten weet ik het bedrag redelijk zeker en waar werk ik met een schatting?
• Heb ik naast mijn begrote kosten voldoende ruimte opgenomen voor onvoorziene kosten?
• Wat gebeurt er met mijn resultaat en financiële buffer als mijn marge lager en mijn kosten hoger uitvallen dan verwacht?
• Blijft mijn onderneming financieel overeind als de aanloop naar break-even langer duurt dan ik nu verwacht?

Een realistische kostenbegroting begint dus niet bij de vraag welke kosten in de prognose passen, maar bij de vraag welke kosten je daadwerkelijk kunt verwachten. Hoe concreter je die bedragen kunt onderbouwen en hoe duidelijker je de onzekerheden zichtbaar maakt, hoe beter je kunt beoordelen hoeveel financiële ruimte je nodig hebt om de eerste jaren door te komen.

Voor reisorganisaties die hierover van gedachten willen wisselen, kan het waardevol zijn om financiële uitgangspunten vroegtijdig kritisch door te rekenen en te bespreken met VZR Garant.