Waarom is de ‘gemiddelde marge’ in de reisbranche vaak misleidend voor starters?

Auteur: Thiemo Hollering - VZR Garant

Een branchegemiddelde zegt zonder context weinig over een individueel reisbedrijf

Veel starters zoeken in de beginfase naar houvast. Dat is logisch. Een benchmarkonderzoek, zoals dat van A tot Z accountants & adviseurs, kan daarbij helpen omdat het inzicht geeft in gemiddelde marges binnen de reisbranche. Tegelijkertijd zien we in de praktijk dat zulke gemiddelden regelmatig als stuurgetal worden gebruikt voor een individueel businessmodel. Daar ontstaat vaak de eerste verkeerde aanname.

Een gemiddelde bruto winstmarge zegt namelijk weinig zonder context. In dit artikel bedoelen we met bruto winstmarge: omzet minus directe inkoopkosten. Dat percentage wordt niet bepaald door “de reisbranche” als geheel, maar vooral door het type reizen dat je verkoopt, de manier waarop je je positioneert en de kostenstructuur van je bedrijf.

Ondanks dat de financiële realiteit fundamenteel anders is, kan een benchmark nog steeds nuttig zijn als vertrekpunt. Die dient echter niet zonder context gebruikt te worden als norm voor wat een individueel bedrijf zou moeten behalen.

De marge wordt bepaald door subsector, positionering en kostenstructuur

Wat we in de praktijk regelmatig zien, is dat starters vooral kijken naar het margepercentage zelf, terwijl de onderliggende structuur van het bedrijf veel bepalender is.

Een organisatie die sterk concurreert op prijs, zal doorgaans een andere margestructuur hebben dan een specialistische aanbieder die zich onderscheidt op exclusiviteit, expertise of beleving. Ook de verhouding tussen vaste kosten en variabele kosten speelt hierin een grote rol.

Daarnaast wordt vaak onderschat hoeveel invloed de gekozen positionering heeft op de ruimte om prijzen te verhogen. Wanneer een onderneming vanaf het begin laag in de markt wordt gezet om snel klanten aan te trekken, ontstaat er later niet automatisch ruimte om de marge structureel te verbeteren.

Dat zien we bijvoorbeeld bij aanbieders van specialistische reizen naar Zuid-Amerika. Een ondernemer kan al relevante ervaring en leverancierscontacten hebben, maar er toch bewust voor kiezen om scherp te prijzen om snel volume op te bouwen. De bruto winstmarge komt dan bijvoorbeeld uit rond de 15%, met het idee om die in enkele jaren richting 22% te laten groeien. In theorie klinkt dat logisch. In de praktijk blijkt dat vaak lastiger uitvoerbaar.

Inkoopprijzen stijgen namelijk doorgaans mee. Een prijsverhoging moet daardoor eerst die stijgende kosten compenseren voordat er überhaupt sprake is van margeverbetering. Bovendien accepteert de markt niet altijd een hogere prijs zonder gevolgen voor de vraag. De oorspronkelijke positionering van het bedrijf bepaalt daardoor in belangrijke mate hoeveel ruimte er werkelijk is om de marge later nog op te bouwen. Juist daardoor blijkt een gepland “inhaalscenario” in de praktijk vaak minder realistisch dan vooraf gedacht.

Lage of hoge marges zeggen op zichzelf weinig over winstgevendheid

De verschillen tussen subsectoren in de reisbranche maken dat extra duidelijk. Bij wintersportorganisaties is de concurrentie vaak sterk en zijn producten relatief eenvoudig met elkaar te vergelijken. Prijs wordt daardoor regelmatig het belangrijkste onderscheidende element. In zulke markten is de ruimte voor hoge bruto winstmarges beperkt.

Wanneer een ondernemer in zo’n markt toch probeert de marge fors te verhogen via prijsverhogingen, kan dat leiden tot lagere verkoop en een lagere bezettingsgraad. Minder bezetting zorgt vervolgens voor meer druk op vaste kosten, waardoor de financiële ruimte juist verder afneemt.

Aan de andere kant bestaan er ook subsectoren waarin bruto winstmarges juist zeer hoog kunnen lijken. Denk aan zeilreizen met een eigen schip. Omdat een groot deel van de “inkoop” intern georganiseerd is via eigen assets, kunnen bruto marges oplopen tot 50 tot 80%. Toch zegt zo’n hoge marge nog weinig over de daadwerkelijke winstgevendheid van het bedrijf. De belangrijkste kosten zitten daar vaak juist in onderhoud, verzekeringen, personeel en de exploitatie van het schip zelf. Daardoor ontstaat een totaal andere kostenstructuur dan bij een traditionele touroperator. Niet de marge alleen, maar vooral ook de verhouding tussen omzet, vaste kosten en bezetting bepaalt dan of het bedrijf financieel gezond is.

Juist deze verschillen laten zien waarom één gemiddeld margepercentage nauwelijks bruikbaar is als stuurinformatie voor de gehele reisbranche.

Financiële gezondheid draait om de samenhang tussen prijs, kosten en groeiscenario’s

In de eerste jaren ligt de focus van starters meestal op productontwikkeling, klanten en groei. Ondernemers werken hard, zien omzet ontstaan en ervaren vooruitgang. Lage marges worden in die fase vaak gezien als tijdelijk.

Na één tot twee jaar wordt echter regelmatig zichtbaar dat er onvoldoende buffer wordt opgebouwd. Tegelijkertijd neemt de operationele druk toe. Er ontstaat te weinig ruimte voor automatisering, personeel of verdere professionalisering van het bedrijf.

Daardoor kan een situatie ontstaan waarin de omzet wel groeit, soms zelfs van tonnen richting miljoenen, terwijl de onderliggende winstcapaciteit onvoldoende blijft. De ondernemer werkt dan structureel hard zonder dat er voldoende financiële ruimte ontstaat om het bedrijf gezond verder op te bouwen.

Een belangrijk aandachtspunt daarbij is dat veel starters ervan uitgaan dat zij binnen één jaar een stabiel inkomen uit hun reisbedrijf kunnen halen. In de praktijk duurt het echter vaak twee tot drie jaar voordat een reisorganisatie voldoende stabiel is om structureel goed inkomen te genereren.

Daarnaast zien we regelmatig dat ondernemers wel een groeiprognose maken, maar geen scenario uitwerken voor het geval die groei achterblijft. Dat maakt een onderneming vanaf de start financieel kwetsbaar.

Uiteindelijk wordt een reisbedrijf daarom niet levensvatbaar op basis van één margepercentage, maar op basis van de samenhang tussen prijsstelling, kostenstructuur, buffers en realistische groeiscenario’s.

Stel jezelf de volgende vragen

• In welke subsector van de reisbranche zit mijn bedrijf écht?
• Waar concurreren mijn producten vooral op: prijs, beleving of exclusiviteit?
• Klopt mijn bruto winstmarge wanneer ik mijn volledige kostenstructuur meeneem?
• Kan ik mijn prijzen verhogen zonder direct vraagverlies?
• Wat gebeurt er met mijn bedrijf wanneer de omzet tijdelijk 20–30% lager uitvalt?
• Heb ik een worst-case scenario doorgerekend waarin mijn bedrijf nog steeds kan overleven?

De gemiddelde marge als vertrekpunt

Hoe eerder je als starter begrijpt dat een gemiddelde marge slechts een vertrekpunt is, hoe groter de kans dat je financiële keuzes maakt die ook op langere termijn houdbaar zijn. De reisbranche is daarvoor simpelweg te divers om met één percentage te sturen.

Juist de samenhang tussen positionering, kostenstructuur, prijsstelling en groeiscenario’s bepaalt uiteindelijk of een reisbedrijf niet alleen omzet genereert, maar ook financieel gezond kan doorgroeien. Voor reisorganisaties die hierover van gedachten willen wisselen, kan het waardevol zijn om financiële uitgangspunten vroegtijdig kritisch door te rekenen en te bespreken met VZR Garant.